工具类产品适合在微信公众号上运营吗?

2019-02-13 10:42/ 分类: 公众号运营 /阅读:5223
1. 工具类产品适合在微信公众号上运营吗? 更多资讯请登录http://www.zhubian.com/article问题描述:如果工具类的产品,主要的核心服务功能搬到微信公众号上运营会有些什么优势和劣势,以及如何在公众号上实现流量变现?答:微信公众号之前有三种分类:服务号,订阅号,企业号,适合工具类的是微信服务号。但我自己之做过的工...

  1. 工具类产品适合在微信公众号上运营吗?   更多资讯请登录http://www.zhubian.com/article

  问题描述:如果工具类的产品,主要的核心服务功能搬到微信公众号上运营会有些什么优势和劣势,以及如何在公众号上实现流量变现?

  答:微信公众号之前有三种分类:服务号,订阅号,企业号,适合工具类的是微信服务号。但我自己之做过的工具类服务号效果都比较差,我说下我的一些感悟和发现的问题:

  服务号的主要入口在会话列表里,找不到比较高频的场景,很容易就被用户遗忘了,用户留存很低。

  会话卡片+H5页面的交互形式并不是很适合工具,特别是效率类工具,实际用起来其实反而会降低效率。

  微信的接口限制很严格,基本框定了第三方服务号可以做的范围。工具的想象空间很小。

  总结起来就是大部分工具类应用都不适合把核心功能放在微信服务号里,目前看来服务号仅适用于O2O工具这样的垂直场景(比如美味不用等)。

  2. 工具类产品变现有哪些常见的实现途径呢?

  问题描述:一般工具类,基本的变现路线都是走会员收费模式。除此之外还有什么渠道的变现途径呢?

  答:第一个问题确实很常见,我从业以来,几乎一直在做各种工具。在回答这个问题前,我先简单的说下我个人对于工具类产品的一些观点和看法。

  大多数纯工具类产品天生变现能力都很差,与用户量同等规模的电商/游戏/社交 等比起来,创造的商业价值是非常低的。

  工具类产品对用户的价值在于解决用户的某个单一问题,没有形成真正的商业闭环。

  工具类产品要产生更多的价值,就不能只是工具,而是要向服务来转型。

  如果用一句话来说明工具和服务的最大区别,就是工具都具备很强的可替代性,而服务则具备不可替代性。

  简单的说一下工具类产品变现的途经:

  1.增值 (会员)

  2.流量 (广告,电商/游戏 导流,应用分发)

  3.内容 (内容社区/平台)

  4.企业服务

  工具类产品的变现其实无外乎这几个大方向,我相信大家应该都有所了解。

  会员增值是产品经理最喜欢的方向,因为这个方向是对用户体验破坏最小的方向。基础功能免费,高级功能付费,但这个也是效果最差的方向,特别是效率类的工具,转化率是非常非常低的。

  流量变现其实是现在绝大多数互联网工具产品最主要的收入来源,但对用户体验的杀伤力比较大。现在能带来收入的广告绝大多数来自于电商,游戏。

  内容社区其实是一种比较好的变现方式,对用户体验几乎没有伤害,同时转化率要远高于会员增值。但相较流量变现来说依然较低。同时并不是每一个工具都适合衍生出相应的社区,这块我后面会详细的说一下。

  最后一个是企业服务,其实企业软件市场是一个非常非常传统的行业,SaaS也不是什么新鲜概念,这个领域从14年年底突然开始在国内受到资本市场的追捧。这两年也诞生了非常多的新企业服务,很多互联网公司也转型为企业服务领域

  企业市场确实有很大的商业潜力,但目前企业市场绝大部份的收入来源还是大型企业,可以说几乎是 20% 的大型企业贡献了 80% 的企业服务收入。目前中小企业的付费能力依然很差。

  这些大概是工具类产品变现现今有常见的实现途径。

  3. 工具类产品变现的同时如何减少用户的流失?

  问题描述:产品逐渐实现收费的同时不可避免的会造成用户的流失,该怎么尽可能的减少对用户造成的影响从而减少用户的流失呢?

  答:用户流失其实难以避免,但产品经理更应该警惕的是自然流失,而不是因为商业化造成的流失。

  1.增加用户粘性,多为用户提供一些你产品独有的功能。让你的工具渐渐具有”不可替代性”

  2.同时尽早的为你的产品引入商业化元素,逐渐提升用户对于商业化内容的忍耐度。很多产品经理都有洁癖,往往到产品的很后期才会考虑变现和商业化的问题,其实那个时候,你已经“纵容”了很大一部分免费用户。

  3.一定会有一定比例的用户,既不愿意为会员付费,也完全忍受不了任何广告,这类型的用户其实建议让他们自然流失,因为长期看来这部分用户对于你的产品发展没有好处。

  4. 工具类产品开展社交类服务是否具有一定的可行性呢?

  问题描述:譬如网易云音乐,一个音乐软件中开发了比较简单的社交。

  答:工具类产品开展社交类服务当然是具备一定可行性的,但可行性并不代表一定会成功。开展社交类服务,其实就是内容变现,我前面也说了,并不是所有工具都适合内容变现,你的工具产品要具有两个基础条件:

  1.你的工具产品具备内容生产的能力

  2.生产的内容具备分发和共享的属性

  比如网易云音乐,本身是一个听歌的工具,并不具备生产歌曲的能力,是没法社交的。直到引入了歌单的功能,让每个人都可以创造自己的歌单,歌单就成了网易云音乐生产的内容,同时也具备分发和传播的属性。也就可以逐渐围绕歌单搭建起自己的社交服务。

  我再举一个工具类产品开展服务的成功案例。今天的程序员应该没有人不知道 Github,现在是全球最大的代码托管服务+开源程序员社区。Github最早只是一个帮助程序员在云端保存代码的代码库,具备多人协作的功能。如果没有引入开源社区的概念,那今天Github仅仅是一个纯工具而已,和其他的代码托管工具没有本质区别。

  但Github成功的把工具和开源社区的概念整合在了一起,把代码增加了可以传播和共享的属性。立刻引爆了程序员这群体,现在每天有数千万程序员在Github上进行交流和协作,给Github带来的商业价值也远超一个普通的代码管理工具。

  5. 工具类产品怎么在同质化严重的市场上保持竞争力?

  问题描述:例如说现在做项目管理类型工具的几家产品,产品功能都差不多;怎么看待这个市场的博弈。产品又应该怎么发展来保证自己不被市场抛弃?

  答:今天工具类产品已经非常非常多了,我本身也用过非常多的项目管理类工具服务,比如Teambition, Tower, Worktile,我都在团队内部实践过。

  坦白的说,我并没有认为这三个产品孰优孰劣,几乎纯粹是个人使用习惯的比较,我要是这三款产品的产品经理,想要回答这个问题真的很难。

  现在工具类产品已经非常非常多了,要想在今天的市场上再保持竞争力其实是一件很不容易的事情。今天如果让我再去创业从新做一款工具类的产品,那么我可能会往这么几个方向去考虑

  6. 工具类产品变现的前提有哪些?

  问题描述:除了用户积累等,还需要达到一个什么样的阶段采取考虑产品变现的问题呢?

  答:社交类产品变现的前提往往是用户规模,但我一直认为工具类产品变现的问题应该是一开始就考虑甚至开始执行的事情。因为大部分工具类产品并不需要用户数量来形成协同效应,尽早的进行变现尝试反而是去验证你的产品方向是否正确的一个好办法。

  所以我认为工具类产品变现的前提就是,你的工具可以为用户提供不可替代的价值。

  7. B端和C端的工具类变现一样吗?

  问题描述:在用户庞大群体的变现转化率和企业类的变现模式上是否有共性?

  答:B端和C端产品的变现差异其实非常大,我前面可能也提到了,目前企业服务市场,也就是所谓的B端市场,绝大部份收入都来自于大型企业。所以目前B端就变现来说,还是一个大企业为王的现状。

  C端产品往往存在赢家通吃的情况,市面上大部分工具类产品都形成了寡头。但B端产品则不存在这种情况,依然是群雄割据的现状。

  原因在于,C端工具更多的依赖线上营销,线上渠道,寡头很容易形成垄断。而目前大型企业的市场还是需要依靠销售和分销渠道的。通过纯线上的运营和推广是完全无法覆盖到真正的B端市场,也就是大型企业的。

  所以自然在变现方式上也存在很大的差异,流量,内容,增值这些思路在大企业市场完全不适用。大型企业市场变现还得依靠销售。

  8. 工具类产品有一套系统的变现逻辑或方法论吗?如果有,那应该是什么样的?

  问题描述:工具类产品该如何朝变现方向打磨以及盈利的商业模式呢?

  答:首先一定要明确好自己的工具类产品是什么定位,这是最最最重要的,并且这不是一个拍脑袋可以简单回答的问题。

  往往需要长时间的思考和尝试,有很多工具类产品就是没有思考清楚自身的定位,陷入了工具转社交的迷思之中。明确定位的过程往往是曲折的。

  大多数人一开始思考的都是做一个面向广泛用户群的通用服务。

  在做一段时间后,发现市场上存在大量的同质化产品,你的产品没有不可替代性。

  这个时候你应该沉下心来,思考产品真正的价值,分析清楚你的产品核心用户群是谁。然后对产品进行重新定位,缩小你产品面向的用户范围,并提高对于垂直用户的垂直功能

  最终在垂直领域站住了脚跟,建立起门槛,也就沉淀下来了你产品的核心价值,离变现也就不远了

  大姨吗和美柚都是非常非常垂直的工具类产品。但经过了定位的调整,建立起了核心的竞争力,几乎成为了一个不可替代的产品,后面的变现之路也就很平坦了。

  9. SaaS工具型产品怎么推广?

  答:我先给这个命题加一个前题吧,创业公司的新型SaaS服务如果找到第一批种子用户。因为大公司往往有流量和渠道优势,不存在这个问题。

  创业公司的产品如何冷启动是一个千古难题,当然门路也很多。我介绍几个自己实践过,同时可执行程度比较高,适合早期低成本的寻找种子用户的方法。

  1.如果是面向互联网行业的工具型产品,可以直接去知乎 认真回答和你的工具/服务相关的问题,以及你的工具/服务如何解决这个问题。不要广撒网,找单一问题认真回答,并坚持下去。如果面向的是产品经理,可以来 PMCaff 这样的社区进行分享,转化率会非常高。

  比如我看到之前 growing.io 的同学就来过这里分享,相比应该给他们带来了不少新增用户。

  2.如果面向的是非TMT行业,可以去相关的行业论坛里泡一段时间,直接在论坛里物色你的目标用户。

  3.想办法联系到你目标群体里面的意见领袖(KOL),然后与之沟通,让他了解并喜爱你的产品。联系意见领袖其实比你想象的要简单,通过朋友/投资人介绍,现在还有 在行/分答 这种产品,线下会议也是个好机会。他们如果喜欢你的产品,愿意帮你推荐,会起到非常非常好的效果。

  最后,一定要明确你的目的:种子用户是用来验证产品的,要找准目标人群,切忌广撒网。

  10. 企业级服务需求分析的侧重点是否正在从用户转向提供方?

  问题描述:过去都是项目主导的产品,面临客户各种各样的需求,项目经常变更,现在正以快速迭代的方式来赢得客户认可,能否理解为产品提供方变得越发强势了?

  答:是的,最近这一年来,这种趋势在大企业市场变得越来越明显。

  这不得不感谢微信,钉钉这样的产品对于市场的教育,也感谢移动时代的来临。

  我现在向大型企业的客户介绍产品时,都会先介绍我们产品的整体思路,随着大企业信息化程度的增加,企业内部的网络开放程度也越来越高,对于服务和产品的理解也越来越互联网思维。

  可以看到一个明显的趋势是,企业现在都在寻求新型的高效率的办公方式,而不是以项目为主导的方式来采购。相信这对于企业服务领域的创业者来说是个非常好的趋势,虽然在实施的过程中还免不了遇到定制化等需求,但总体上你已经可以按产品而非项目的方式对大型企业进行销售了。

  11. 如何定义一名创业型产品经理?

  问题描述:产品经理有很多种,您是怎么定义“创业型产品经理”的?是从公司角度去还是从项目去定义?您在创业经历中有遇到过什么挫折吗?

  答:我因为在大公司和创业公司都待过,对这个问题有切身的感受。

  大公司的产品经理其实更侧重的能力是

  1.产品团队内部的沟通/管理能力

  2.对于公司高层战略的理解和执行

  3.对于产品的优化,把产品做精做细

  创业型产品经理则更侧重

  1.和工程师的沟通能力

  2.对于市场的敏锐程度,对竞品的理解和分析

  3.对于产品方向的把控

  总的来说,锻炼的是完全不一样的能力,各有优缺点。

  12. 企业服务产品(SaaS)有什么比较高效的推广方法?

  问题描述:企业服务产品(2B)的服务对象不像2C产品那么广,一般地推成功效率低,而会销的话成本高,不适合SaaS的运营模式。所以企业服务产品(SaaS)有没有比较高效的推广方法呢?

  答:首先明确一件事,想要找到速度快,成本低,成单多的推广方式几乎是不可能的。

  企业服务,无论是不是SaaS,明确一件事,面向的还是企业用户。总结下来,我觉得最有效的方式还是地推,虽然这不一定高效,但是总的来说这是转化率最高的方式。

  因为企业销售的单价和使用场景的复杂度远比2C复杂,通过会销,线上推广等方式,你往往只能跟客户有非常短的沟通时间,很多时候是没法准确的影响到目标用户的。

  13. SaaS领域走AppStore那条路,是否有价值?

  问题描述:专心做好自己擅长的领域,比如协调办公。把其他功能交给自由开发者,以Appstore的模式服务开发者和用户。这个思路可行么?

  答:关于这个问题,我先做一个比较武断的回答,也许以后会被打脸哈。我认为SaaS领域走Appstore分发的这条路是行不通的,无论是现在的微信企业号或者是钉钉。

  Appstore做应用分发是为了解决用户发现应用的需求。在企业领域,企业的需求都很明确而且有限,并没有主动去发现企业服务的需求。

  14. 要做好SaaS型的产品服务,需要重点关注那些点呢?

  答:1. 你的产品是否为企业提供了价值

  2.这个价值是否能让企业为你付费

  3.付费的单价能否支撑你的商业模式正常运转

  做企业市场很残酷,从第一天起,你就要考虑付费的问题,不能向To C的产品那样,一切等用户规模大到一定规模再说。

  15. 从BAT到创业,又从创业到金山,这是一种怎样的体验?为什么会重新回到公司?

  问题描述:一般来说,有创业心的人都是不甘于在大企业做一个螺丝钉,为什么又回去做一个螺丝钉呢?是否在某些创业领域中,BAT已经挤压其它对手,创业的机会变得很小?

  答:在阿里云的时候,正好是第一波移动互联网的窗口期,当时确实有非常多的机会,特别是各种各样的工具服务。因为在移动设备上,几乎每个领域都是蓝海。

  在阿里云的时候,一直感觉是比较“高上大”,创业其实回归成了屌丝,这个落差还是挺大的。特别在当时,没有像今天这样创业公司百花齐放。

  我创业后做的第一款产品的过程其实也非常艰辛,我就不细说了,最终这款产品被一家硅谷的公司收购了。我也经历了一次小成功。

  之后其实内心比较膨胀,紧接着和合伙人一起投入去做第二款产品,而且瞄准了美国市场,也拿到了一大笔融资。但是最后一败涂地,并且中途和投资人协商撤资惨淡收场。第二次失败后,我思考了很多问题,最后发现其实还是自己能力不足,第一次的成功只不过赶上了时代的红利,通过“蛮力”获得了一些微不足道的成功。

  并且当时刚好遇到了一个资本市场的小冬天,大家都认为移动互联网的窗口期已经过去了。同时我也认为自己需要更多的学习和历练。创业会带给你很多幻觉,是时候落地,踏踏实实的做一些能让自己继续成长的事情。

  因为我创业一直在做企业领域的小工具,也有一个机缘比较巧合,就来到了金山,继续从事企业领域相关的工作。

  16. 工具类产品有没有必要想办法增加用户的停留时长?

  问题描述:工具类产品一般是用完即走,目的性强,也就是说用户会较少关注自己目的之外的东西,那么有没有必要想办法增加用户的停留时长?如果有,一般会采取什么样的方法?

  答:“让用户用完即走”,这个话国内也只有张小龙老师敢说。增加用户的停留时间是非常用必要的,使用时长一定会增加你的变现能力。

  有一些常规的运营方式(会员,签到送礼品)等方式,虽然听起来比较土,但对应国内大部分用户来说,还是很有效的。

  其他的话,就要看能否给你的产品里嫁接合适的社交元素了,这个难度很高,做砸了会影响产品。做好了会让产品飞跃。

  17. 处于不同流量阶段的工具型产品,在流量变现上有何区别?

  问题描述:应该注意哪些问题?

  答:早期产品的流量变现,尽量不要过早的引入电商和游戏的广告。这两类广告虽然单价高,但用户反弹非常大。早期用户通常都是核心用户,可以考虑引入一些和产品相关的广告。

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